委托管理是酒店管理公司與酒店業(yè)主之間廣泛采用的一種合作方式，其最重要的特征是，酒店的所有權(quán)與管理權(quán)分離，業(yè)主委托管理公司行使酒店的管理權(quán)，其自身只設(shè)定管理指標(biāo)，不參與管理行為。

　　這樣的合作關(guān)系，盡管在法律層面上比較容易確立，但在管理公司對(duì)酒店展開管理的實(shí)際過程中，卻常常會(huì)由于酒店業(yè)主方的“插手”，導(dǎo)致雙方關(guān)系緊張，甚至中途破裂，兩敗俱傷。

　　在酒店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、酒店投資主體日趨多元、酒店業(yè)主日益強(qiáng)勢(shì)的今天，酒店管理方如何客觀看待并妥善應(yīng)對(duì)業(yè)主方的“插手”行為，是一個(gè)值得探討的課題。

　　“插手”的具體表現(xiàn)

　　應(yīng)該如何認(rèn)識(shí)酒店業(yè)主方的“插手”行為?其關(guān)鍵是看其中是否存在“越權(quán)”。沒有越權(quán)，就不存在插手問題。但是，對(duì)于越權(quán)與否的判定，看似簡(jiǎn)單，實(shí)則復(fù)雜。

　　說它簡(jiǎn)單，是因?yàn)楣芾矸娇梢?ldquo;酒店委托管理合同”為依據(jù)，要求業(yè)主方做到“照章辦事”，不要違約越權(quán);說它復(fù)雜，是因?yàn)闃I(yè)主方常常覺得自己是酒店老板，只要能“辦事”，“照章”不“照章”并不重要。

　　事實(shí)上，筆者在多年的酒店管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，酒店管理方強(qiáng)調(diào)業(yè)主方應(yīng)該“照章辦事”的實(shí)際意義非常小，而業(yè)主方越權(quán)“插手”的各種實(shí)例非常多。

　　對(duì)于管理方而言，除非是忍無可忍或不想繼續(xù)合作，否則沒有一家管理公司愿意搬出合同來論是非。

　　既然如此，管理方與其在業(yè)主方越權(quán)與否上糾結(jié)不已，不如搞清楚業(yè)主方插手的理由與方式。

　　一般來說，喜歡插手酒店管理事務(wù)的業(yè)主方有這樣幾個(gè)特點(diǎn)：

　　其一，投資酒店并非出于單純的獲利目的，想同時(shí)也作為自己享用或接待的場(chǎng)所;

　　其二，酒店物業(yè)與業(yè)主方辦公物業(yè)是一體或連體的;

　　其三，業(yè)主方曾自己管理過酒店或?qū)频旯芾碛信d趣。

　　其插手行為通常有如下表現(xiàn)方式：

　　其一，作為業(yè)主方的公司行為。盡管雙方有酒店委托管理合同約定，但業(yè)主方仍然把酒店視為一個(gè)子公司或下屬單位來對(duì)待，以內(nèi)部發(fā)文、會(huì)議等形式對(duì)酒店管理施加影響;

　　其二，作為業(yè)主方代表(例如酒店業(yè)主總經(jīng)理、分管酒店業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人等)的個(gè)人行為。由于多方面的原因，業(yè)主代表往往會(huì)將自己的要求以某種方式強(qiáng)加給管理方;

　　其三，作為酒店“顧客”的行為。業(yè)主代表在酒店因公或因私消費(fèi)時(shí)，會(huì)直接指揮現(xiàn)場(chǎng)的服務(wù)人員或管理人員。

　　分析以上三種插手方式，第一種因?yàn)槭菢I(yè)主方的公司行為，反而容易依據(jù)委托管理合同，以“公對(duì)公”的對(duì)等關(guān)系來處理，重新界定雙方權(quán)責(zé)關(guān)系及具體操作方式。

　　第二種方式較為復(fù)雜，管理方對(duì)業(yè)主代表以業(yè)主之名行個(gè)人之事的要求，應(yīng)視個(gè)案情形而定，不可一味順從，也不可一概拒絕。

　　第三種方式最為復(fù)雜，管理方應(yīng)本著“顧客至上”的基本原則，因地制宜、順勢(shì)而為，對(duì)這一特殊顧客，要進(jìn)行特殊處理。

　　無論以上哪一種情況，管理方都應(yīng)該把合同約定作為最終底線來堅(jiān)守，為了保證自己的利益不在底線以下，管理方必須客觀、靈活地應(yīng)對(duì)業(yè)主方的插手行為。

　　業(yè)主插手的深層次原因

　　首先，業(yè)主方與管理方在法律上無疑是一種平等的合作關(guān)系，但在圍繞酒店管理展開的合作過程中，我們不得不承認(rèn)業(yè)主方占有實(shí)際上的優(yōu)勢(shì)。管理公司畢竟是被業(yè)主雇來幫忙的，這是首要原因。

　　其次，酒店服務(wù)與管理固然是一門專業(yè)，需要專業(yè)人士來擔(dān)綱，但是畢竟這一專業(yè)門檻相對(duì)較低，優(yōu)劣的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，使業(yè)主方確實(shí)有插手的空間。

　　再者，由于許多業(yè)主方往往同時(shí)兼具顧客身份，與酒店在多個(gè)層面上發(fā)生密切接觸，所以，對(duì)管理方來說，處理其要求，難度肯定更大。

　　實(shí)際上，從我們的管理實(shí)踐來看，業(yè)主方“因公”插手行為相對(duì)較少，因?yàn)樗耆梢酝ㄟ^合同約定，名正言順地參與酒店管理，例如要求在一定程度上控制財(cái)務(wù)權(quán)。

　　而管理方需要面對(duì)最多的、最難的是來自業(yè)主方的“因私”插手行為，也就是前面所說的業(yè)主方代表的個(gè)人行為。

　　這些行為五花八門，大到人事安排、物料采購，小到服務(wù)內(nèi)容、價(jià)格折扣，對(duì)管理方的工作造成很大干擾。

　　如何妥善應(yīng)對(duì)

　　以下幾點(diǎn)非常重要：

　　第一，知己知彼。管理公司在拓展酒店項(xiàng)目過程中，首先要對(duì)自己的市場(chǎng)目標(biāo)、品牌優(yōu)勢(shì)、管理團(tuán)隊(duì)等有自知之明，其次要對(duì)欲拓展的項(xiàng)目條件(例如市場(chǎng)環(huán)境、地理位置、目標(biāo)客源、星級(jí)檔次等)心中有數(shù)。

　　在與潛在酒店項(xiàng)目業(yè)主前期接觸階段，不要因?yàn)橐敱M了解業(yè)主方的酒店項(xiàng)目本身，而忽略對(duì)于業(yè)主方背景情況的全面調(diào)查。

　　一方面是業(yè)主公司的信息，例如所在行業(yè)的特點(diǎn)、發(fā)展歷程、產(chǎn)品與市場(chǎng)、企業(yè)文化、決策體系等;另一方面是業(yè)主本人(企業(yè)老板或?qū)嵸|(zhì)決策者)的信息，例如成長經(jīng)歷、性格特點(diǎn)、管理風(fēng)格等。

　　此外，如業(yè)主方的酒店項(xiàng)目此前曾經(jīng)與其他管理公司合作過，要通過另外途經(jīng)了解其合作情況。

　　第二，堅(jiān)守底線。所謂底線，就是管理公司與酒店業(yè)主簽訂的酒店委托管理合同，作為雙方合作的法律依據(jù)，合同條款必須完備嚴(yán)謹(jǐn)。當(dāng)雙方達(dá)成初步合作意向之后，接下來就要進(jìn)入合同談判階段。

　　通常情況下，管理合同由管理公司起草，酒店業(yè)主審核，直至雙方達(dá)成共識(shí)。這也就是合同的談判過程，其核心內(nèi)容無外乎是雙方權(quán)責(zé)、爭(zhēng)議及爭(zhēng)議處理。

　　此外，為了保證在實(shí)際合作中做到合同約定，管理公司應(yīng)該讓未來派駐該酒店項(xiàng)目上的總經(jīng)理以某種方式參與合同細(xì)節(jié)的談判，這樣有利于他更早、更好地了解酒店業(yè)主的期待與要求，為“做到”奠定良好基礎(chǔ)。

　　第三，積極溝通。一旦酒店管理合同正式簽署、進(jìn)入執(zhí)行階段，管理方在發(fā)揮自己的專業(yè)能力、做好服務(wù)與管理的同時(shí)，要主動(dòng)、積極地與業(yè)主方進(jìn)行溝通，在“陽光”下作業(yè)。

　　這樣做的目的是用我們的專業(yè)與真心去除業(yè)主方的懷疑與戒心，用透明的管理過程減少業(yè)主方的插手沖動(dòng)。只要不影響自己的核心利益，管理方與其層層設(shè)防、刻意抵制業(yè)主方的插手，不如因勢(shì)利導(dǎo)，主動(dòng)應(yīng)對(duì)。

　　就溝通內(nèi)容而言，業(yè)主方往往最為關(guān)心的是與自身利益息息相關(guān)的經(jīng)營結(jié)果，對(duì)此，管理方準(zhǔn)確、及時(shí)地提供相關(guān)信息是必盡職責(zé)，但是同時(shí)，管理方也應(yīng)該將這一經(jīng)營結(jié)果(不管業(yè)主方是滿意還是不滿意)取得的原因、過程進(jìn)行解釋說明，讓業(yè)主方知其然，知其所以然。

　　就溝通方式而言，管理方首先要遵守合同約定的正式方式，其次要投其所好，為業(yè)主方創(chuàng)造接觸酒店服務(wù)與管理實(shí)際、接觸一線員工的機(jī)會(huì)，例如主動(dòng)邀請(qǐng)業(yè)主參加員工的一些培訓(xùn)、表彰、文體活動(dòng)等。

　　第四，妥善應(yīng)對(duì)。如果以上三點(diǎn)管理方都做到了，應(yīng)該說業(yè)主方插手的機(jī)會(huì)將大大減少，但并不能杜絕。因此，正視業(yè)主方的插手行為，以理解為基礎(chǔ)，以化解為目的，是我們的應(yīng)對(duì)辦法。

　　就“理解”而言，從我們多年的管理實(shí)踐來看，管理方認(rèn)為業(yè)主方是法律上的平等合作伙伴是毫無問題的，但是，對(duì)于業(yè)主方的另外兩重身份——老板與顧客的理解，可能會(huì)有一定難度，特別是在面對(duì)業(yè)主插手行為時(shí)，往往很難坦然地接受業(yè)主方的“老板”與“顧客”的身份，這是管理方處理業(yè)主方插手行為的最大心理障礙。

　　其實(shí)，酒店管理方必須承認(rèn)這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題：業(yè)主方在管理上是管理方的老板，在服務(wù)上又是管理方的顧客——管理方總是比業(yè)主方低人一等。坦率地說，面對(duì)業(yè)主方同時(shí)存在的這兩種身份，管理方在酒店日常運(yùn)營中，應(yīng)該放低姿態(tài)，理解并配合業(yè)主方的老板+顧客的強(qiáng)勢(shì)地位。

　　就“化解”而言，管理方必須堅(jiān)守自己的核心利益，但同時(shí)在處理具體事務(wù)上也應(yīng)該理性、務(wù)實(shí)，不要過于強(qiáng)調(diào)合同約定，糾纏誰是誰非。對(duì)于業(yè)主方，必要的時(shí)候，人情要講、面子要給、屁股也要擦。

　　另外，在有些情況下，業(yè)主方也并非真要插手，而是認(rèn)為自己在行使合同約定的權(quán)利，例如，業(yè)主方發(fā)現(xiàn)酒店服務(wù)或管理中存在問題并向管理方提出，在要求管理方予以關(guān)注的同時(shí)，他還可能給出解決建議/指示。這算不算插手呢?如果嚴(yán)格區(qū)分，建議就不算插手，指示就有插手之嫌了。

　　此時(shí)，我們認(rèn)為，不管是建議還是指示，管理方都要認(rèn)真對(duì)待，在弄清事實(shí)、充分溝通的基礎(chǔ)上，把問題妥善處理好，盡可能讓業(yè)主方滿意。當(dāng)然，如果問題重大，雙方各持己見，矛盾無法化解，管理方最終還是要拿起法律武器來捍衛(wèi)自己的利益。